国有煤炭企业内部市场化管理的现状与对策研究
时间：2023-01-15 来源：中国煤炭杂志官网 分享：国有煤炭企业内部市场化管理的现状与对策研究
内部市场化机制在许多外企和民企中得到了广泛而充分的应用，在企业激发动力、培养人才、提升效益等方面发挥了重要促进作用。国有煤炭企业近年来也在积极探索内部市场化管理模式，但相比之下实施效果欠佳。笔者对国有煤炭企业推行内部市场化过程中存在的问题以及改进对策进行了分析研究，以期对激发国有煤炭企业内生动力发挥效用，促进国有煤炭企业实现安全、高效、绿色发展。
1 内部市场化的概念和意义
内部市场化的定义有很多种，比较通俗的定义是：把市场机制引入企业内部，在企业职能机构的总体调控下，使企业的上下流程、上下工序和存在服务关系的部门、岗位之间，从原来行政手段下的彼此分工协作，变为供需关系、服务关系和契约关系，自行调节运行[1]。内部市场化的核心是把市场配置资源的功能、交易模式、定价机制和激励机制引入企业内部，将内部部门和员工视作内部市场的经营主体，让市场的价格调节机制与企业的职能管理体制有机融合[2]。
与传统的管理模式相比，内部市场化管理主要有3点不同：一是建立契约关系，内部单位和员工相互提供产品或服务均需模拟市场进行交易；二是建立定价机制，包括定价原则和价格体系，合理反映市场主体的附加价值；三是建立核算体系，内部单位和员工独立核算、自主经营、自负盈亏。内部市场化运行体系如图1所示，企业层面建立统一的组织体系、核算体系、价格体系、考核体系，企业内部产品、服务、资金、设备等各类生产要素，在煤矿、区队、班组、岗位之间按照模拟市场的方式运转，以价值为最终评价指标兑现薪酬与奖金，从而激发各级组织和员工的工作动力，促进组织经营目标的达成。内部市场化机制具有控制成本、激发活力、配置资源等功能，可有效解决传统行业的机构臃肿、人员冗余、效率低下等大企业病问题[3]。
(1)提升组织效益。通过市场主体细分，企业将战略目标和经营任务逐级分解到每一个岗位，形成目标层层分解、责任层层落实的指标分解体系，将效益与薪酬、奖金联动，驱动各级主体积极完成目标，从而推进企业整体经营目标的实现。
(2)激发员工活力。传统行业中的许多企业依然采用U型组织结构，从企业战略到日常运营多为集权式管理，员工按照行政命令按部就班开展工作。内部市场化通过施行以薪酬分配机制为核心的管理机制，促使员工在组织中的角色和观念发生转变，进而改变员工的行为，激发员工的内生动力。
(3)培养管理人才。内部市场化将企业内部的各级组织和员工定义为一个个独立的市场主体，将生产、营销、管理一体化，每级市场主体都要自我负责，承担经营者的责任，像所有者一样谋划、经营企业，培养员工的经营意识和管理能力，也能为企业培养大批优秀的管理人才。
(4)优化资源配置。在内部市场化机制运作中，企业内部所有资源实施有偿使用，且按质计价、按时计费，各级市场主体根据自身实际情况选择性价比最高的资源，可有效制止基层组织“喜新厌旧、多用多占”现象，以经济杠杆优化企业资源配置，进一步释放了资源价值。
图1 内部市场化运行体系
2 国有煤炭企业内部市场化现状分析
2.1 实施现状
目前，多数煤炭企业已完成内部市场组织架构、制度体系、价格体系、信息系统的建设。
(1)建立了内部市场化组织架构和市场主体。目前多数煤炭企业已构建了包括公司、矿(中心、专业化服务单位)、区队、班组、员工在内的4级5层内部市场化体系，涵盖了公司绝大部分生产单位和专业化服务单位的工作量可量化岗位，内部市场化组织架构如图2所示。
(2)建立了内部市场化制度体系。制定了《内部市场化管理办法》《内部市场化建设指导手册》《内部市场化实施方案》等制度，建立完善了定额、定价、计量、预算、结算、仲裁等管控体系。
(3)建立了定额价格体系和结算规则。确定了劳动定额、材料定额、机械台班等定额体系，形成了内部市场化价格体系，完善了内部交易规则。
(4)建立了内部市场化信息系统。多数煤炭企业已建立独立的信息化系统，集成了交易对象的内容、特征、数量、金额，并在一定程度上可以实时生成相关数据。
2.2 存在的问题
近年来通过探索与实践，国有煤炭企业已经建立起内部市场化组织架构、价格体系、结算体系、考核体系等支撑体系，但运行上还未完全施行市场化机制。
(1)思想观念未转变。推行内部市场化属于企业内部管理机制的变革，需要“一把手”强有力的支持和定力，同时还需要员工走出工作“舒适区”，具备自我革新的精神。然而国有煤炭企业的各级人员中仍有一些人员的思想观念固化在卖方市场时代和职能制时代，工作重心只放在抓安全生产和提升规模经济效益方面，对企业经营管理模式的改善和创新有所忽视，没有认识到内部市场化这把利器的重要性[4]，对管理创新不够重视。
图2 内部市场化组织架构
(2)激励机制不到位。国有煤炭企业当前未完全建立起市场化激励机制。薪酬激励方面，依然存在“平均主义”“大锅饭”现象，许多单位工资施行封顶与保底政策，工资差距没有体现出工作业绩的差距[5]；精神激励方面，内部市场化未与晋升、培训、荣誉等激励机制联动，精神激励流于形式。当前内部市场化给员工带来的好处仅仅体现在收入的略微增加，而员工在其过程中展现出的领导力、创新力、执行力却没有得到重视与认可，员工的积极性没有得到最大程度地激励。
(3)授权体系不完善。内部市场化运作机制要求各级市场主体自主经营、自负盈亏，各级人员需要有足够的经营自主权，但多数国有煤炭企业仍然采用金字塔式的集权管理模式，物资采购、生产运行、人员调整等关键领域仍是集中管控，基层单位和员工没有充分的自主管理权，只能按照上级行政指令开展工作，失去了参与感和主动性。从国内外推行内部市场化的成功案例来看，大多是采用扁平化的、自主性强的管理模式[6]。
(4)人力市场不健全。虽然国有企业大力推行劳动、人事、薪酬3项制度改革，但国有煤炭企业目前还未建立起充分的、灵活的人力资源市场机制。员工到薪酬较高的单位或岗位后，短期内予以调岗的难度比较大；另外，一些能力较差、积极性不足的员工不愿退出关键岗位，导致积极性强、技能出众的员工没有发挥才能的平台和机会。内部市场化需要灵活的、“蓄水池”式的人力资源市场，以适时满足生产任务变化和成本管控的需要。
3 国有煤炭企业内部市场化改进策略
针对国有煤炭企业实施内部市场化管理存在的问题，结合国有企业体制机制实际情况，借鉴PDCA(计划、实施、检查、行动)循环模型，从规划设计、组织实施、考评激励、总结改进4个方面制定系统性的提升措施，如图3所示。
3.1 规划内部市场化实施方案
(1)强化理念培训。通过多种形式加强宣贯、培训内部市场化理念，让公司、煤矿、区队、班组、岗位各级人员认识施行内部市场化管理机制的必要性和紧迫性。长期以来，受行业属性、作业环境等因素的影响，许多先进的科学技术和管理方法在煤炭行业领域的应用比较迟缓，因此国有煤企在推进内部市场化模式时，除了学习借鉴同行业的做法和经验，还应更多地开展跨行业的对标学习，突破行业界限和壁垒，寻找最新的、最有效的、最合适的管理方法，不断强化国有煤炭企业员工对内部市场化管理的认识。
(2)设计实施方案。推行内部市场化管理前首先应做好顶层设计，一是明确实施目标，明晰实施内部市场化要达到的目标以及如何协同集中管控和市场机制；二是确定实施范围，分层分级明确市场化运作机制的部门和业务，以及各部门和业务的市场化方式，包括计量方式、结算价格、结算周期等内容；三是划清职责分工，确定保障市场化交易正常运行所需要的组织、人员及其职责[7]。
图3 国有煤炭企业内部市场化提升策略
(3)制定经营目标。企业实施内部市场化机制的最终落脚点是提升企业的经济效益，通过细分市场主体将企业的任务目标层层分解到煤矿、区队和岗位，就可以保障企业整体目标的实现。国有煤炭企业要建立“亲兄弟，明算账”的思想，对每一个市场主体进行单独核算，为每一个市场主体制定明确的经营目标。
3.2 运行内部市场化管理模式
(1)充分沟通工作目标。首先是共同协商确立目标。企业要明确整体目标并解释目标的含义，确保基层单位直至岗位层级对企业目标能准确理解和认同。改变金字塔模式下依靠行政命令下达工作任务的方式，每一个市场主体的工作目标和关键绩效指标(KPI)都应由上下级之间充分沟通后共同商定，上级组织要充分听取下级主体的建议反馈，充分了解下级主体的实际情况，工作目标中要包含下级主体的思想，充分发挥市场主体的主观能动性[8]。其次是适时公开经营状况。日常生产工作过程中，各级组织要定期公布每一个下级市场主体的目标完成情况，让员工及时知道自己的工作成果和目标完成程度。企业公布工作成果的形式和内容要简单通俗，并进行必要的解释说明，将员工的努力体现在指标的变化中，让员工看到自身工作对企业的价值。同时各级组织要对所属市场主体的工作业绩进行排名，内部形成相互竞争、学习的氛围。
(2)完善配套支撑政策。首先要建立灵活的人力资源制度。公司层面要建立人力资源市场作为人员流动的“蓄水池”，疏通各级市场主体人员进出渠道，根据企业发展战略和现有人才结构开展培训，为公司培养、储备紧缺型人才。实施内部市场化，应将经营者能力作为领导干部是否胜任的重要参考依据之一，建立科学合理的个人绩效评价体系，客观公正地评价每一位管理人员的能力和业绩，真正做到“能者上、平者让、庸者下”，为有能力的人提供平台。其次要建立充分授权的自主管理体系。一是授予经营自主权，内部运营管理中公司将各煤矿、区队、岗位视作独立法人，授予其充分自主权决定自己的运营模式，并对安全生产、产品质量、经营业绩负责，将权利和责任同步下沉；二是授予物资采购权，对维持正常生产运行所需的物资采购授权下放到相应的市场主体，简化审批流程，提高采购效率；三是授予用工数量决策权，公司根据任务和效益确定薪酬包，而对于用工数量的决策权由各级市场主体自行确定，同时赋予一定的人员选择权[9]。
(3)适时掌控工作状况。随着授权范围和权限的加大，企业应加大对各级市场主体的监管，防止其偏离企业战略主航道或者出现重大失误。放权不等同于放任，企业要适时掌握各级市场的生产运营状况，为下级组织提供指导和帮助，并协调必要的资源，同时要协同各级主体，避免产生内耗。在正常生产过程中，企业不需要插手下级主体的正常生产管理活动，要把握好监管尺度。企业要加强审计和检查，确保各级主体在制度范围内行使权力，严防、严惩损害企业利益和形象的行为。
3.3 优化内部市场化激励机制
(1)建立以价值创造为核心的考评体系。将国有煤炭企业职能式下属单位调整为利润中心或费用中心，严格考核所属单位的价值创造能力和贡献度，将各级主体的奖金与贡献度挂钩。各级主体之间按照“谁使用、谁付费”的原则结算费用，职能部门要与业务紧密关联的业务单位形成利益共同体，薪酬和奖金与业务单位的目标完成度挂钩，引导职能部门服务一线业务单位。
(2)建立多元化的激励机制。首先是奖金激励。一是按量结算，借鉴科学管理理论中的劳动定额思想，为可量化的工作制定科学、准确的定额标准，包括定编定员、材料消耗定额、费用定额等，按工作量结算薪酬和奖励，多劳多得[10]；二是项目承包，对于无法实现按量结算的工作，实施项目承包，公司只要在规定时间内按标准完成任务即可获得固定的劳动报酬；三是价值契约模式，即将工作人员的工资水平与效益挂钩，薪酬与效益同升同降。其次是精神激励。按照双因素激励理论和五层次需求理论，物质激励属于低层次的激励，效果有限且持续时间较短，真正可以激发人的潜能的是精神层面的激励，包括挑战性的工作、荣誉激励、认可与尊重等。因此，当员工或者组织表现突出时，上级应及时给予表扬和赞赏，并在企业内进行宣传，通过树立典型、给予荣誉等方式予以肯定。当员工具备管理能力时应赋予其合适的管理职能，为企业培养管理人才和管理梯队，保证企业及员工的稳步成长和健康发展[11]。
3.4 制定内部市场化改进措施
(1)调整目标和价格体系。随着宏观经济、产业政策、内部条件的变化，企业要及时调整目标以适应实际情况，保证目标的激励性和准确性。同时企业也要调整各级市场主体的目标，保证下级组织的目标与企业整体目标同步。定额与价格是内部市场化的关键，其准确性直接影响各级市场主体的积极性，企业要根据技术条件、地质条件、人员技能水平等因素调整定额与价格，保证交易结果能准确客观地反映员工的努力程度、价值创造能力和贡献度。
(2)完善政策支撑体系。定时对企业内部市场化运行情况和实施效果进行总结评审，分析制约内部市场化的关键因素，根据企业的实际情况和内部市场化成熟度适时调整配套的制度体系，支撑内部市场化管理机制顺畅运行。同时要梳理、优化相关的业务流程和管理流程，简化程序使企业高效运转。
4 结语
多数国有煤炭企业推行内部市场化管理未取得预期效果，根本原因是未触及思想观念、薪酬激励、职位晋升等关键因素的改变，国有煤炭企业应从以下几个方面入手，以提升内部市场化实施效果。
(1)做好顶层设计，明确实施内部市场化的目标和范围，规划好实施方法和路径，强化内部市场化理念培训，加快转变各级人员的管理理念，在企业内部形成共识，认识到国有煤炭企业推行内部市场化的必要性和紧迫性。
(2)推行内部市场化是“一把手”工程也是系统工程，需要企业高层领导具备定力和耐力，同时要建立和完善与内部市场化管理模式相配套的支撑政策体系，包括人力资源市场、绩效考评体系、激励机制等。
(3)内部市场化需要企业充分授权，各级市场主体有了足够的经营自主权才能模拟市场机制运行，才能激发内在活力，授权也要授责，企业要对内部市场化实施状况和效果定时进行分析评估，适时调整目标体系、价格体系、政策体系，保证目标、制度的准确性和可操作性。
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Research on the present situation and countermeasures of internal marketization management of state-owned coal enterprises
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